“As organizações não deveriam olhar para os mais espertos - os que tiram as melhores notas em testes – mas, para uma equipa feita com gente que traga uma palete de perspetivas para um problema.”
Scott E. Page, 2017

Por que tivemos em 2017 dois grandes incêndios? Por que as empresas abrem falência e desaparecem? O que faz colapsar um governo? Num estudo do Santa Fe Institute (EUA) de Geoffrey West e colegas (transformado num curso curto em Complexidade Aplicada) sobre a complexidade da diversidade, e mais propriamente sobre as cidades, a escala e a sustentabilidade, fez-se uma reflexão sobre como tomamos decisões em situações de incerteza.

Um dos primeiros aspectos tem que ver com o tipo das pessoas que recrutamos para constituir um grupo de trabalho (projeto, equipa). Em geral, a seleção incide quase sempre sobre os melhores (se possível, os excecionais a passar os testes).

Ora, prova-se que a diversidade cognitiva alimenta a criatividade e a resolução de problemas, e se só nos incomodarmos com o aspecto da identidade dos colaboradores somos conduzidos para uma extrema vulnerabilidade. Pelo contrário, se mantivermos as diferenças, como se pensa sobre as coisas (Morin, 2017), ficamos em melhores condições para decidir sob condições de incerteza, isto é as que falam da modernidade da situação mundial.

O mundo não é só global, e a incerteza, a aleatoridade, a surpresa (improbabilidade), a subjetividade, ou a inviabilidade são características importantes, e algumas vezes determinantes para fazermos escolhas acertadas. E, sem a variedade e as diferenças somos conduzidos ao desastre, e a piores resultados!

A investigação sobre os sistemas complexos (uma cidade, uma empresa) vem demonstrando (West, 2018) que a diversidade pode melhorar a resiliência, a robustez e a adaptabilidade.

O mesmo se passa com as políticas de um governo! Infelizmente, não existe ainda uma teoria geral dos sistemas complexos (por exemplo, os adaptativos). Por exemplo, o trabalho de Luis M. Bettencourt, professor da Universidade de Chicago (EUA) e diretor do Mansueto Institute for Urban Innovation, lançou um programa de educação sobre os desafios que as cidades enfrentam atualmente.

É um erro pensarmos que uma boa equipa de I&DE só deve ser construída com os mais espertos: de facto, é o coletivo, constituído com pessoas que trazem uma gama variável de perspetivas (pontos de vista) para um problema, que obtém os melhores resultados. O melhor  grupo é aquele que possui mais ferramentas diferentes (Page, 2017). O mesmo se passa com as opiniões, e quanto mais divergentes melhor se exploram os espaços de um problema.

A realidade é contraditória. Edgar Morin vem enfatizando a sua atenção nas contradições (conhecimento, ignorância), e no seu jogo, para enfrentarmos os mistérios (Morin, 2017). Tem toda a razão ao apoiar o pensamento dialético (que vem de Aristóteles, passa por Hegel e apoia-se no movimento), pois este abre novas formas de reflexão e debate (confrontação: tese, antítese e síntese). As quatro leis (tudo se relaciona, tudo se transforma, mudança qualitativa e luta dos contrários) mostram como devemos reagir e pensar o mundo presente, a alterar-se constantemente (interdependências, ações recíprocas) e todos os dias, ocultando por vezes o progresso (nenhuma coisa está acabada) e a transformação dos processos, cada vez mais imbrincados.

Referências
Morin, E. Connaissance ignorance mystère, Fayard, 2017.
Page, S. E. The Diversity Bonus: How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy, Princeton Press, 2017.
Page, S. E. Why hiring the ´best´ people produces the least creative results, Aeon, January, 2018.
West, G. How Differences Make a Difference, SFI Parallax, March 22, 2018.